涂料企业渠道扁平化受考验 四大问题有待提升

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涂料企业渠道扁平化受考验 四大问题有待提升

毫无疑问,渠道扁平、渠道下沉,把渠道的功能细分出来,变成与厂家直接对接,这肯定是涂料企业在渠道政策上适应市场竞争潮流最正确的选择。哪怕因为在渠道细分过程中,和有些大的代理商产生了激烈的矛盾,激烈的利益冲突,企业也是值得冒这个风险的,且这个风险一定是要冒的。第二,我看到在渠道下沉的过程中,许多厂家准备的不充分。渠道下沉一方面是市场竞争的需求,另外一方面,对企业来说,最大的问题是企业的整体能力需要提升。假若企业整体能力不提升的话,下沉一没有成果,二会引发企业与渠道的矛盾,从而伤害企业。

企业如果能以全国的县级市场作为基本单位去开发渠道,去下沉渠道,重新划分渠道的结构,那么对企业的能力有几点要求:

第一是产品。民营企业和外资企业相比,一个非常大的问题,是整个的产品结构设置、功能设置有相当大的差距。渠道下沉意味着你要面对更多的来自消费者需求的解决,更多的渠道商消费需求的解决,如果在产品的结构上不做大的调整,渠道下沉后渠道的功能是不能够完全发挥出来的。渠道下沉后,渠道最突出的是产品需求,而我看到的一些企业,产品缺乏满足市场需求和进行根据市场需求调整产品,并且使自己的产品结构、产品功能上更胜一筹的能力。有些企业在设置产品的时候,它的科学性、完整性差距很大,这就是产品力的问题。

第二,渠道的管理能力。一个厂家管100家代理商和管1000家代理商,是两个完全不同的概念。要求企业有两条必须做彻彻底底、脱胎换骨的改变,对终端渠道的管理,必须设置专业的、甚至是庞大的、功能齐全的管理机构。这个管理机构我们在立邦、ICI很明显看得出来,省级办事处已经形成非常完善的管理工程,包括管理、评估、调整、培训系统。我们看看厂家,哪些企业做了这样的事情,或者哪些企业正在做这些事情,与渠道目标相匹配的能力是否已经建立起来了。如果没有建立起来的话,渠道扁平在很大程度上意味着渠道的流失。

第三,当渠道用这个方法管理的时候,对于企业,这个功能变得很强,要求步调一致地去做事情,要众口同声。用什么方法呢?marketing功能。这个我们在立邦、ICI都有看到,比如它们推一个产品,几千家店,可以在几天内同时推,撤也同时撤。你理解你要去做,不理解也要做;你喜欢要做,不喜欢也要做。是谁去发“统”的号令的?就是公司的marketing功能。对于企业来说,建立起这样一个市场部,不是一朝一夕的,很多民营企业中,企业的市场部和销售部是混为一体的,市场部就是销售部,没有把销售功能和市场的功能划分出来,没有把市场变为全国统一的marketing功能。企业没有这个能力,即使把渠道划分出来,资源也是没有用的,是浪费的。

第四,把渠道建立起来之后,对于企业来说,你必须承担一个你以前完全不曾预料的成本,那就是物流成本。试想下,厂家在广东,远在黑龙江的一个县是你的代理商,可能一个月订货只订3000,5000,那么物流问题怎么办?可以说,物流问题是维系着县级代理商生存的生命线。你别指望代理商一次定个5万,6万,整车一发,没有这样的可能性。所以,前线仓库的建立,新的物流体系的建立,成为企业想要渠道扁平所必须具备的能力。没有这种能力,最终是没有效果的。可恰恰在这个问题上,企业没有认真去做的。举个例子,三棵树可以在很偏远的大西北发展出一个代理商,或者在离他几千公里远的一个镇发展出一个代理商,可是这些代理商要订货,三棵树怎样保证,你要求他最低定量3万、4万、5万,行,他第一次发货能够这样,可在他运营中间,他还可能每次定量3万、4万、5万吗?只要3千、5千怎么办?广东企业物流有个相对有限的有效半径,在这个有效半径内,我能给你提供,超过这个半径,越远,物流能力就越弱,再远点,几乎都成为零了。

最后把物流的风险和物流的成本全部压给代理商,这种成本实际上是把代理商害死了。所以,对于要做渠道扁平化的企业,需要考虑在每个省设立仓库,要建立省一级的物流配送系统。而具备这个能力需要两个条件,一个是企业的资金,第二个是整体的管理能力。

这四个大问题,就是企业想做渠道扁平化必须提升自身的能力,如果这四个能力你不具备,要渠道扁平,这是空喊,或者非硬着头皮去做,最后带来的结果,绝对不是企业要求的结果。

由于涂料企业本身的一些先天条件,早期市场运作几乎都受到过设立办事处,设立仓库,结果管理不善而带来的重大损失。所以很多企业到目前为止,都不敢这么干。为什么呢,就像我前面说的,当你做事情的时候,你必须把相应的管理能力提高,如果你的管理能力不提高,管理结构不改变,管理功能不去完善,管理的思路不做新的调整,企业很难达到预期的效果。

在渠道扁平这个问题上,民营企业中,工作实际上刚刚开始,大量的企业自身能力的提高工作必须去做。这个问题不解决,在渠道竞争方面,就没有胜负和输赢的说法。我还有个看法就是,这个问题是迫在眉睫的,如果你说反正我现在还没有这个能力,我就维护以前大的代理商,我还这么做着,那也不行。因为这个金字塔状的结构,它的底层不断被那些建立了这个能力的厂家拉走。现在很多企业,比如像美涂士、星冠、三棵树都开始在县一级开始招商,当你开始这么做的时候,想过没有,企业对渠道承担的责任变得更大了。所以,我希望这些企业一方面可以坚定不移地去推进渠道扁平、渠道品牌化,在渠道竞争这方面,每个企业都能拿出自己非常好的方法。当然另一方面,当你去做的时候,必须首先能想到的是我自身的几个能力要迅速提高,我的产品的能力,我的前线渠道的管理能力,我的marketing的能力,我的物流配送能力,必须把这些迅速地提升起来。如果你这样提升起来了,那你在渠道竞争之中就能够胜出,并且能迅速地度过渠道竞争的低级竞争形式,而进入到产品竞争和品牌竞争相对高级的竞争形式。

渠道的壮大一定同时伴随着企业能力的提高,一定是把企业能力提高,先走在第一步,这是企业的责任。因为这样,企业才能够真正地开发出新的渠道资源,或是渠道结构调整之后,大家能够共同的前进。否则,一开发,或者半途而废,或者渠道完全对企业不满,而别的企业能力上去了,渠道就会跟着别的企业走了。




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